和華為的老師一起聊天，他戲謔“中國企業(yè)分為3類：
1、頂尖的，有戰(zhàn)略定位，有核心優(yōu)勢(shì)，有研發(fā)思想的企業(yè)占5%，這些企業(yè)每天知道自己該干什么。
2、沒有定位，沒有優(yōu)勢(shì)，在混沌之中的占85%，這些企業(yè)其實(shí)不知道自己該干什么。
3、另外10%的企業(yè)在二者之間，可上可下。
如此看來，可以減少一半，社會(huì)成本反而降低，效率提升。”
除去5%的頂級(jí)企業(yè)，剩余的巨大混沌之中擁擠著巨大的同質(zhì)化。
同質(zhì)化只是表象，它預(yù)示著兩大深層次的危機(jī)：
1、企業(yè)實(shí)際缺乏核心競爭力，沒有清晰的發(fā)展目標(biāo)，這意味著研發(fā)的被動(dòng)，市場(chǎng)營銷的被動(dòng)。
2、利潤薄弱。大家買了同樣的設(shè)備，找了同樣的供應(yīng)商，同樣優(yōu)化了效率縮減了人員，同樣各節(jié)點(diǎn)促銷，兜了一圈，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率都被消費(fèi)者、供應(yīng)商、平臺(tái)占據(jù)，而企業(yè)的利潤如在刀鋒之上。
如果問中國的企業(yè)家“你這個(gè)企業(yè)存在的意義是什么？能提供什么價(jià)值？有什么獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？”會(huì)不會(huì)成為難以回答的靈魂拷問？
同質(zhì)化的起因：趨同的競爭方式
大多數(shù)企業(yè)都共同奔向了一個(gè)誤區(qū)：趨同。不知何時(shí)起，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)似乎由“我有什么獨(dú)特的”變?yōu)椤皩?duì)手有的我也要有”。高端品牌羨慕低端品牌的銷量，于是無限衍生低價(jià)產(chǎn)品，賣操控感的車也向省油奮進(jìn)，賣安全的車也可以賣性感的設(shè)計(jì)。關(guān)注更多的是對(duì)方有，自己卻沒有，而非發(fā)掘或守住自己有，還需要加強(qiáng)，做得更好的地方。過度關(guān)注競爭對(duì)手，以它的優(yōu)勢(shì)為自己的劣勢(shì)所在，迎頭趕上，帶著脫離的目標(biāo)陷入到更緊密的融合中不可自拔，漸漸忘了“自我”。雖然所有人都膠著到疲憊不堪，互相排擠，互相摧毀，互相擊破對(duì)方利潤的底線，然后一同奔赴盡頭，沒有贏家。
而對(duì)消費(fèi)者來說，太可怕了，所有的產(chǎn)品都長得一樣，無從下手。“三只松鼠”帶火了互聯(lián)網(wǎng)和動(dòng)物的關(guān)聯(lián)，獅子，老虎，牛，羊，狗，貓，豬被瓜分得無所不用其極，沒有個(gè)動(dòng)物都不好意思說是互聯(lián)網(wǎng)品牌。
0硅油洗發(fā)水火了后，保潔，聯(lián)合利華各巨頭的所有產(chǎn)品都極具夸張地標(biāo)注自己不含硅油。
再想想熱門的北歐風(fēng)，蘋果風(fēng)，網(wǎng)紅風(fēng)，包括極簡風(fēng)，都曾有一統(tǒng)天下的趨勢(shì)。一個(gè)消費(fèi)者，在貨架前面對(duì)上百罐的飲料，他必須像個(gè)專家一樣分析這些產(chǎn)品的區(qū)別，從10款橙子味的飲料中選出其中一種，我想他一定覺得這些品牌太瘋狂了！線下經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，精選平臺(tái)的出現(xiàn)，COSTCO的火爆，就得力于大家厭倦了永無盡頭的對(duì)比，超過大腦負(fù)荷的商品信息，一切都變得冗長而緩慢。所有人都渴望一些特別的品牌，叛逆的品牌，帶著鮮明的個(gè)性來打破趨同。
另一個(gè)原因：知識(shí)的短缺
中國人善于學(xué)習(xí)，而不擅長創(chuàng)造。戰(zhàn)略定位不是顯而易見的，有效的定位需要?jiǎng)?chuàng)造力，洞察力，甚至想象力。一個(gè)別出心裁的定位通常以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)呈現(xiàn)，把已經(jīng)沒有空間的心智劈出了空白。大量低劣產(chǎn)品的供給過剩浪費(fèi)著每個(gè)環(huán)節(jié)的資源，然而，仍有那么多人紛紛涌入已經(jīng)飽和的行業(yè)，生產(chǎn)著毫無差異化和競爭力的產(chǎn)品。這不理智，也不聰明，他們或許不愿意接受殘酷的事實(shí)：消費(fèi)者并不需要你。這個(gè)市場(chǎng)并沒有空間給你了。
缺乏戰(zhàn)略眼光的背后是缺乏知識(shí)，缺乏對(duì)商業(yè)基本邏輯的理解而草率行事。商業(yè)繁華似錦的根本，即是差異化思維誕生的多樣性，可選性。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是通過一系列與其他公司不同的運(yùn)營活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特而極具價(jià)值的定位。或者從成熟的群體那里吸引顧客，或者將新的需求開發(fā)出來將顧客引入新的市場(chǎng)。而先發(fā)優(yōu)勢(shì)者因?yàn)槿狈Ψ烙季S，并未為企業(yè)樹立護(hù)城河，在價(jià)值的獨(dú)特性和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局上未縝密籌備，門檻輕易就被后來者踏過。后來者因缺乏進(jìn)攻思維，找尋了一條顯而易見，最容易走的“跟隨”策略。
所謂戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)之初逃過的，令人燒腦，苦思不得的“我能創(chuàng)造什么價(jià)值？”“我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)是什么？”“我和其他品牌有何不同？”的拷問，都會(huì)造成無休無止的難題，暴露在后期的研發(fā)，銷售環(huán)節(jié)，最終呈現(xiàn)在報(bào)表上。而發(fā)展到這個(gè)階段，很多企業(yè)仍然不知道是定位的問題，還花費(fèi)了大量精力去解決運(yùn)營問題，改善效果微乎其微。
脫離同質(zhì)化還有一個(gè)難題：舍棄
每一個(gè)差異化的背后，都是對(duì)核心人群，細(xì)分需求的深刻洞見。除非是新興產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)行業(yè)都是已成定局的傳統(tǒng)行業(yè)，新品牌獲得成功最有效的方法就是開辟一個(gè)新的賽道——細(xì)分，或者聚焦。而這兩個(gè)詞，又是很多企業(yè)所懼怕談?wù)摰膯栴}。
差異首先是一種洞見，然后是一種舍棄，是自我精神的強(qiáng)調(diào)，敢于不協(xié)同，敢于強(qiáng)調(diào)的堅(jiān)定。尋找的是一種尖銳的，有力量的，可以挑動(dòng)心智的狹窄優(yōu)勢(shì)，而不是一個(gè)空虛的，無力的，處處受敵的所謂的廣泛。兵書上早已說明傷其十指不如斷其一直，任正非說，我們要把優(yōu)勢(shì)聚焦在針尖大上，換成火柴頭大都不行。只有聚焦，才能飽和進(jìn)攻，只有聚焦，才能一擊擊破，才能將戰(zhàn)略定位實(shí)施好。
市場(chǎng)競爭越激烈，專家型的品牌就越容易成功。中國企業(yè)家第一缺乏戰(zhàn)略能力，第二缺乏定力，即專注和聚焦。我們?cè)啻温牭胶芏嗥髽I(yè)家的疑問“這樣的定位，我3年后，我其他產(chǎn)業(yè)，我如果做別的……就不能包容啦 ？”曾經(jīng)我們給一個(gè)奶茶品牌定位在“水果茶”上，幫它從同質(zhì)化的珍珠奶茶中脫離出來，老板問“水果茶，到冬天怎么辦？長江以北的冬天很長的”。我們給他定位在“鮮奶茶”上，讓他用原材料的優(yōu)質(zhì)脫離植脂末等“人造奶”的健康隱患上，老板問“鮮奶的口感沒有植脂末濃郁，追求健康的人是滿足了，但追求口感的人怎么辦？”面對(duì)聚焦和取舍，人的本能反應(yīng)都是弊，而不是利。很遺憾，在我寫這篇文章的時(shí)候，喜茶的副品牌喜小茶剛好上線，定位于“鮮奶制造”。
在我看來，應(yīng)該在迷戀虛無的“大”中醒悟過來，大多數(shù)情況下，我們要討論的是切入的問題，若沒機(jī)會(huì)開始，何談以后？衍生的代價(jià)是模糊，甚至放棄在消費(fèi)者心智中代表一個(gè)品類的可能。而一個(gè)品牌若能代表一個(gè)品類，則是固若金湯的護(hù)城河，永享收割之利，利潤可能超過其他所有競爭者的總和。
全聚德代表了烤鴨，喜之郎代表了果凍，可口可樂代表了可樂，農(nóng)夫山泉代表了礦泉水，他們對(duì)心智的霸占讓他們獲得定價(jià)權(quán)，甚至實(shí)現(xiàn)預(yù)售。消費(fèi)者進(jìn)到店里會(huì)說“給我來瓶農(nóng)夫山泉”，而不是說“給我來瓶水”。企業(yè)真正的戰(zhàn)場(chǎng)在消費(fèi)者的心智中，不在貨架上。
在我們服務(wù)客戶的過程中，盡可能挖掘到它在心智中劈開空白的可能。比如母嬰用品行業(yè)——優(yōu)貝。它主營的產(chǎn)品是奶瓶，我們將它定位在新生兒專用奶瓶上。因?yàn)樘煜碌谝粏紊馐亲铍y做的，新手媽媽對(duì)奶瓶挑選最不擅長，新生兒對(duì)奶瓶的需求又明顯區(qū)別于月齡較大的寶寶。市面上并沒有一個(gè)針對(duì)新生兒專用的品牌。
有了定位后，產(chǎn)品研發(fā)就清晰了：
1、刪減原來冗長的，將所有產(chǎn)品聚焦在新生兒上，推明星單品，爆品。
2、將奶瓶口徑做大，（是其他奶瓶的2-3倍）模仿媽媽的乳房形狀，避免新生兒對(duì)奶瓶的抗拒，或只認(rèn)了奶瓶，造成同步母乳喂養(yǎng)的困難，醫(yī)學(xué)上稱之為乳頭混淆。
3、奶嘴采用醫(yī)用硅膠，明顯更柔軟，更適宜嬌嫩新生寶寶。
4、更注重奶瓶防脹氣功能，因?yàn)樾律鷥耗c胃功能弱。
5、采用低飽和的馬卡龍色系，溫柔不刺激寶寶視覺發(fā)育。
6、無鉛印制，奶瓶本體保持純凈健康。
7、奶瓶容量聚焦在更小，更適合新生兒的毫升數(shù)上，輕盈小巧，性價(jià)比高。
事實(shí)證明這個(gè)定位殺傷力是很強(qiáng)的，在終端上，它驕傲的，獨(dú)樹一幟地對(duì)所有路過地人說“我是專業(yè)的新生兒用品，我的每一個(gè)出發(fā)點(diǎn)都為了新生兒考慮”。
再比如東北地區(qū)的龍頭餐飲——辣怪鴨，500家連鎖，主營鹵制熟食，產(chǎn)品基本和絕味、周黑鴨一模一樣。
我們提出了三條核心定位：
1、周黑鴨的產(chǎn)品都是充氮?dú)獗ｕr的，絕味、煌上煌等產(chǎn)品也都是工廠統(tǒng)一制作冷鏈配送，冷柜出售。鹵制食品剛出鍋肯定是最好吃的。我們能不能從源頭跟它們產(chǎn)生區(qū)別，在門店熱氣騰騰，現(xiàn)鹵現(xiàn)賣？從口味上，形式上，感官上都勝出競品。
2、絕味、周黑鴨建立了上萬家成熟終端，都是10平米左右的小店，如果我們想在終端上與它們不同，就不能復(fù)制它們的選址和運(yùn)營。再者，熟食鹵制品的天花板早已到來，難以實(shí)現(xiàn)盈利的增長。于是我們謀劃出了一個(gè)200平米的大店，把除了鹵味之外的衍生品：鴨腸炒飯，酸辣粉，米線，啤酒飲品與之組合，讓零食正餐化，尋找行業(yè)新的增量，也與競爭對(duì)手產(chǎn)生區(qū)別。（也得力于我們?cè)跂|北的調(diào)研結(jié)果，消費(fèi)者購買了鹵制食品后的食用場(chǎng)地是家里，當(dāng)作一道菜，而不是休閑零食）
3、將品質(zhì)堅(jiān)持到底 ，不用辣椒精，麻椒精等行業(yè)熟用的工業(yè)調(diào)味，不添加防腐劑，采購的食材來源于上市企業(yè)，調(diào)味品都是知名品牌的家用裝，甚至都不用餐飲大規(guī)格包裝，確保和家里吃的一樣安全可信，以品質(zhì)贏天下。
最終，辣怪鴨憑著“真鮮鹵”模式，已經(jīng)開了30個(gè)超級(jí)大店，營業(yè)額提升至原來的10倍，最旺的店面一天營業(yè)額2萬，而新定位衍生出的“鴨腸炒飯”也成為了新的爆品，單店單日售出超過200份。整個(gè)辣怪鴨集團(tuán)，因?yàn)樾露ㄎ欢瓉硇碌氖袌?chǎng)，銷售總監(jiān)說，這讓大家找到了再度創(chuàng)業(yè)的激情和希望。
品牌的成功，是建立一個(gè)詞，代表一個(gè)品類，擁有一個(gè)長情的群體。行業(yè)的興起，是你有你的道，我有我的道，我們各自走尋著自己的道路，服務(wù)自己的人群。商業(yè)的文明，大概就是每個(gè)企業(yè)都能回答“我的存在帶來了什么價(jià)值？”，一個(gè)最容易遺忘，也最難以回首的發(fā)愿。作為品牌從業(yè)者，我渴望那些叛逆的品牌，不著邊際的品牌，語出驚人的品牌，腦洞大開的品牌，畢竟有差異，才有可能。