品牌定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表品牌。這樣當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，便會(huì)將該品牌作為首選，也就是說這個(gè)品牌占據(jù)了這個(gè)定位。
非常差異定位咨詢作為定位體系的倡行者，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)界仍然普遍停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營(yíng)思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國(guó)企業(yè)也不例外。當(dāng)外部的市場(chǎng)環(huán)境、顧客心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗(yàn)和模式。
誤區(qū)一：品牌成功的關(guān)鍵在于滿足顧客需求
到底是什么因素促使企業(yè)成功呢？我們習(xí)慣地認(rèn)為是產(chǎn)品滿足了顧客的需求。為此包括研究顧客需求、形成產(chǎn)品、通過合適的定價(jià)和分銷將產(chǎn)品推到顧客面前，以及通過各類促銷方式去打動(dòng)顧客購(gòu)買。
然而僅僅滿足顧客需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟悴皇窃谡婵罩薪?jīng)營(yíng)企業(yè)。有太多的企業(yè)都在滿足顧客需求，大家做著相同的市場(chǎng)調(diào)查，推出相同的產(chǎn)品和訴求，有太多相同的東西包圍在顧客周圍，而消費(fèi)者只需要幾個(gè)有限的選擇，也只能夠接納幾個(gè)有限的選擇。真正有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人員會(huì)發(fā)現(xiàn)，商業(yè)成敗的關(guān)鍵在于擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)發(fā)生了變化，它再也不是一場(chǎng)比賽，而是成為一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)企業(yè)之間爭(zhēng)奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭(zhēng)。
心智資源決定顧客的購(gòu)買，是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)力量的源泉。品牌經(jīng)營(yíng)應(yīng)該圍繞著在顧客心智中建立定位而展開，不再是圍繞著滿足顧客需求而展開。新時(shí)代，科特勒教授曾經(jīng)倡導(dǎo)的需求營(yíng)銷觀念需要修正，定位觀念，作為“有史以來對(duì)美國(guó)營(yíng)銷影響最大的觀念”，在全球的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中定位開始成為制勝的利器。
誤區(qū)二：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量
品牌形象在中國(guó)今天的環(huán)境中是個(gè)美麗的陷阱，在深圳品牌戰(zhàn)略咨詢公司中也不乏充斥著很多設(shè)計(jì)公司打著策劃的幌子賣設(shè)計(jì)，品牌形象本質(zhì)上是定位執(zhí)行落地中的一環(huán)，一個(gè)品牌只有確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個(gè)性。單純的包裝形象已經(jīng)難以在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出，對(duì)于大部分的品類，消費(fèi)者在沒有接觸到商品之前就已經(jīng)決定了所要選擇的品牌。對(duì)設(shè)計(jì)的認(rèn)知已經(jīng)從低維的競(jìng)爭(zhēng)差異，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐ㄔO(shè)品牌，為準(zhǔn)備的戰(zhàn)略定位賦能的戰(zhàn)略意義上來。
誤區(qū)三：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出
太多的企業(yè)人誤以為只要產(chǎn)品比領(lǐng)導(dǎo)者好，能更好地滿足顧客的需求，真相總會(huì)大白于天下。事實(shí)上顧客的想法和你一模一樣，既然中國(guó)移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)者，肯定因?yàn)樗亲詈玫模圆艜?huì)最終勝出──他也堅(jiān)信最好的終將勝出，所以你不能憑借比領(lǐng)導(dǎo)者“更好”而勝出。
當(dāng)你占有了心智資源之后，就成了某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團(tuán)隊(duì)。想想一個(gè)人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？
說到管理優(yōu)勢(shì)，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關(guān)系。占有定位的公司，顧客將拉動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，就像行進(jìn)中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因?yàn)闆]有來自顧客的拉動(dòng)力，就像慢速與停滯的自行車，對(duì)駕馭技術(shù)要求很高。
誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力
娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但我們卻為這個(gè)品牌的戰(zhàn)略定位擔(dān)心，因?yàn)樗且粋€(gè)典型的泡沫品牌。茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒也一樣，不但不會(huì)成功，還會(huì)削弱茅臺(tái)作為國(guó)酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r(jià)值。
在品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，品牌都在圍繞如何搶占心智資源，如何在顧客心智中建立品牌定位而展開經(jīng)營(yíng)，品牌延伸的最大“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的戰(zhàn)略定位。自拆圈地用的圍墻，原以為可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。
誤區(qū)五：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合
認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒆呦蛉诤?，恐怕是?dāng)前一些企業(yè)進(jìn)行品牌延伸從而破壞自己原有品牌定位的重要原因之一。實(shí)際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會(huì)融合成某個(gè)大品類，單個(gè)品類反而會(huì)分化出更多新的品類。企業(yè)的機(jī)會(huì)，在于順應(yīng)顧客的分類體系，以定位經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)細(xì)分品牌，而不是去改變?cè)械姆诸惻c認(rèn)知。
歷史上確實(shí)曾出現(xiàn)過水陸兩用的汽車和可以懸浮的飛車，但都沒有銷量。人們還是覺得水里開快艇、陸上駛汽車、空中駕飛機(jī)會(huì)更好。蘋果電腦公司曾耗巨資推出了一款掌上電腦牛頓，各項(xiàng)功能齊全，電話、上網(wǎng)、文字處理等無所不包，結(jié)果牛頓給蘋果帶來了災(zāi)難。反而是功能簡(jiǎn)單的Palm，品牌定位為電腦的伴侶，只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的功能，它不是想替代電腦，而是作為電腦的外設(shè)而存在，于是大獲成功。融合使產(chǎn)品更復(fù)雜，分化使產(chǎn)品更簡(jiǎn)單，產(chǎn)業(yè)的方向是分化。
誤區(qū)六：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
規(guī)模不等于競(jìng)爭(zhēng)力，顧客心智中的強(qiáng)勢(shì)地位才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。
海爾的心智資源在哪里呢？實(shí)際上，驅(qū)動(dòng)海爾成長(zhǎng)的力量在于其“中國(guó)家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國(guó)最高檔的家電品牌。試想在全球一體化之后，西門子、伊萊克斯等世界品牌進(jìn)入中國(guó)，受沖擊最大的會(huì)是誰？就是海爾。
海爾如果沒有走出去的策略，那么中國(guó)市場(chǎng)都未必保得住，因?yàn)樵谥袊?guó)消費(fèi)者的心智中，“進(jìn)口”、“國(guó)際名牌”等認(rèn)知還相當(dāng)占有強(qiáng)勢(shì)，這將危及海爾“中國(guó)家電第一品牌”的定位，使得它成為同業(yè)中承受國(guó)際沖擊最大的品牌。要想保住現(xiàn)有地位，海爾必須要走出去成為國(guó)際品牌，才有可能守住“第一品牌”的地位。
至于海爾推出電腦并不適合，海爾不應(yīng)該為求規(guī)模而擴(kuò)張。畢竟，現(xiàn)在大量滿足消費(fèi)者的需求已不足夠，規(guī)模不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，顧客心智中的定位才是。
誤區(qū)七：追求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超
追求日韓成長(zhǎng)模式，其實(shí)在中國(guó)比較普遍，特別在家電領(lǐng)域更是如此。韓國(guó)四大家族之一的大宇，它現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)，像LG、現(xiàn)代、三星這樣的企業(yè)也正在步大宇的后塵。日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國(guó)的模式要龐大復(fù)雜得多，既是多元化，又是品牌延伸，導(dǎo)致了日本企業(yè)的贏利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)高居不下，源頭就在于沒有活水引入。在美國(guó)的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大企業(yè)中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車與日本電報(bào)電話不是多元化企業(yè)。
定點(diǎn)趕超的問題也在于此。中國(guó)企業(yè)在設(shè)定標(biāo)桿的同時(shí)，就已經(jīng)默認(rèn)對(duì)方的發(fā)展模式了，或者把發(fā)展模式當(dāng)成了目標(biāo)。正如錢鐘書在《圍城》中所描繪的，中國(guó)人早期做西裝時(shí)，把西裝上的補(bǔ)丁也一板一眼地學(xué)了過來。
一方面中國(guó)已經(jīng)沒有日韓模式成長(zhǎng)的可能性，另一方面日韓模式在當(dāng)今劇烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中本身就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)不在于追趕標(biāo)桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領(lǐng)域的局部實(shí)現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等，都是成功的例子。
新時(shí)代的經(jīng)營(yíng)不再是圍繞滿足顧客需求展開，而是圍繞在顧客心智中建立定位展開。品牌定位的本質(zhì)是企業(yè)或品牌在顧客心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。企業(yè)真正應(yīng)該樹立的競(jìng)爭(zhēng)力不在企業(yè)內(nèi)部，也不在企業(yè)外的市場(chǎng)中，而在消費(fèi)者的心智當(dāng)中。