一、華為的勝利保障
華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：
第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，并且這個核心集團要聽得進批評。
第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的。什么叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界。
第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。
二、將企業看作一個充滿矛盾的開放系統
華為公司的管理哲學是將企業看作一個充滿矛盾的開放系統，各種矛盾以及各種矛盾著的事物相互作用，共處、對立、沖突、轉化，循環往復，螺旋上升，從而產生出動力和張力，推動公司向前發展。正確處理各種矛盾，需要把握開放、妥協和灰度。
人與人之間的所有合作實際上都是利益分配問題。華為強調要使創造企業價值的每個生產要素都按其貢獻分享到合理的利益和回報。如果某個生產要素分享不到合理的利益，該要素就會塌陷，就會成為制約價值創造的短板。
資本與勞動的利益分享是華為持續成長的動力機制。如今，這種分享機制正逐步擴展到對客戶、對供應商的利益分享上，從而使整個生態圈的運作進入一種良性循環。通過無依賴的市場壓力傳遞，使企業的內部機制永遠處于激活狀態。
三、華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田
一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦，建立起員工個人收入與公司整體效益聯系浮動的價值分配制度。在效益好時要敢于擴張，共同負責；在受到挫折時，要共同忍受。通過這種張弛，把壓力傳遞到流程的每個環節與每一個員工。
怎么使企業上至企業家、下至每個員工都能感受到市場的競爭壓力，都能急客戶所急，想客戶所想？這可能是對企業管理的最大挑戰。要通過無依賴的市場戰略定位壓力傳遞，使企業的內部機制永遠處于激活狀態。這是欲生先置于死地，這就是華為的管理哲學。
四、我們要敢于拉開分配差距
對英雄的激勵要及時，就是根據目標達成情況，不要按干部選拔標準去評價。沖上山頭的就是英雄，就該發山頭激勵獎。至于沖上山頭的人能不能當干部，我們可以再把干部選拔標準拿出來比一比。當前有一種現象，不管評什么，都把各項指標拿出來比。沖上山頭和一些小毛病有什么關系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎勵炸碉堡這件事情，與其他毛病無關。毛病會影響他升職升級。
我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者，優秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優秀苗子就起不來，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團隊士氣就低落。鐵軍都是打出來的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰斗力就強。選出幾個優秀人員來樹立標桿，大家看到了榜樣，就會開始爭著上戰場沖鋒，去超越標桿，這樣隊伍的士氣才能起來。后進、落后、不出績效者，慢慢地末位淘汰。
五、戰略力量不應該消耗在非戰略機會點上
公司已明確“針尖”發展戰略不動搖，堅持路線是“有所為，有所不為”。我們已經通過了公司戰略路標圖，未來就要緊緊圍繞戰略路標來做。在大數據流量方面加大投入，我們現在不僅是占領網絡地盤，還要占領流量。我們幫客戶經營，客戶的地盤就那么大，但流量比別人大，那也是成功。
我們不能在非戰略機會點消耗公司的戰略競爭力量。非戰略路標的業務做不了就做不了，我們做不到什么都能滿足客戶需求，但中間界面要逐漸開放，讓能做的公司進來做。
要成為領導者，一定要加強戰略集中度。要成為一個真正的世界潮流的領導者，必須在主潮流上取得勝利。我們要避免多條戰線作戰，才能減輕疲于奔命的問題。我們就將重點放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進行調整。不賺錢的產品就關閉、壓縮。我不會投資非戰略性的產品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。
我們整個公司只有把戰線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。
六、只有敢于放棄，才有明確的戰略
戰略，戰略，只有略了，才會有戰略集中度，才會聚焦，才會有競爭力。產品戰略上一定要清晰，不能什么東西都要自己搞，要敢于放棄，只有懂得放棄，才能說明你有明確的戰略。市場需求大、成長性好、技術成熟的可以重點自研；市場需求小、成長性差、技術準備不成熟的可以放棄自研，考慮合作方式。
我們要學會戰略上舍棄，只有略才會戰勝。當我們發起攻擊的時候，我們發覺這個地方很難攻，久攻不下，可以把隊伍調整到能攻得下的地方去。我只需要占領世界的一部分，不要占領全世界。膠著在那兒，可能錯失了一些未來可以擁有的品牌戰略機會。
七、一些不利于提升企業核心競爭力的事，華為堅決不做
公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業核心競爭力進行經營管理，一些不利于提升企業核心競爭力的事華為堅決不做。在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，華為是經得住誘惑的。可以說，為了核心競爭力華為失去了很多機會與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永久地失去發展的機會。
對于華為來講，我們現在可選擇的機會確實很多，但只有無所為，才能有所為。我們所為的標準只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競爭力。有了核心競爭力，我們還可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。所以，我們一直在減少自己的多余動作。
加大前瞻性、戰略性投入，構筑公司面向未來的技術優勢，引領行業發展。要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰略。
將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的：一個以客戶需求為中心做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。
八、靠研發創造出機會，引導消費。在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會！
各個大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經出現以后，做出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。而已經走到前面的世界著名公司，它們是靠研發創造出機會，引導消費。它們在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是它們比我們發展快的根本原因。
我認為成本和質量是工業經濟時代的產物和主要靈魂。今天已經不是工業經濟時代，但我們還在延續工業經濟時代的思維。價值的產生不完全在于成本的降低和質量的提升。我們的力量要有戰略集中度，不要把力量用在不是特別有用的功能和性能上，不要用在不是特別有利于提升競爭力的東西上。
把握行業轉型的機會，敢于加大投入，搶占戰略機會點。以有效增長為核心，有舍有棄地加強戰略集中度，把握住戰略制高點，構筑公司面向未來長期生存發展的基礎。沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。
九、高科技企業機會是大于成本的
當出現機會和成本的沖突時，是要機會還是要成本？華為的優先次序是首先要機會。主張高科技企業機會是大于成本的，抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。節約是節約不出華為公司的，也不要糾結于沉沒成本。
要從戰略的角度看待當前公司的發展，發展需要發展成本，招人對效益、工資增長可能會有牽制，但要看到明天、看到未來，這樣就會有新的、不同的認識。該發展時必須抓住機會迅速發展。
十、不確定性是利潤的真正來源
越是不確定的未來，越是充滿機會。不確定性是利潤的真正來源。高科技企業的實踐表明，不確定性成長機會的戰略價值是決定高科技公司市場價值的主要因素。現代金融理論認為，企業的戰略價值主要是由投資不確定性機會的靈活性決定的。
雖然要面對未來高度的不確定性，但制定戰略不是賭博。華為在面向未來做戰略決策的時候，不會只把寶押在一個項目上面，因為那樣風險太大。只賭一種機會，一錘子買賣，那是小公司資金不夠時的做法。作為一家大公司，華為采取的是加大研究投入，多路徑、多梯次，飽和攻擊的方式。并且在觀念上強調對未來的探索本來就沒有“失敗”這個詞。
當然，不確定性的研究創新雖然是基于科學家的興趣的，但也要有邊界，是為公司的主航道服務的。無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。
值得注意的是，一方面要加大不確定性研究的投入，另一方面要善于區分確定性業務和不確定性業務，分離不確定性中的確定性成分，使之標準化、程序化、自動化，以提高運營的效率和效益。這是管理變革的主要任務。
十一、我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了
我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現在是“針尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？
低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規模流水化。客戶想要加功能，就買高端產品去。這就是薇甘菊理論。
十二、銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮斗的目標
多年來，華為公司的增長是以銷售額為導向的增長。在泡沫經濟時期，這種增長方式無疑是可以理解的，正如房地產價格非常高的時候，誰圈地越多，賺錢也就越多。華為公司剛成立的時候，純利達到了23%，在那個時候，我們只要搶到合同，肯定就能贏利，這就形成了以銷售額為導向的文化。它沒有與時俱進，而持續到現在，是必須改變的時候了。
在這個歷史時期，已經不再是賣得越多越好，而是要提高經營效率及項目管理能力了。所以，考核方式應該轉變為三個要素：銷售收入、貢獻毛利和現金流，才能構成持久的平衡。我們強調每個代表處，每個地區部，每條產品線，必須以正的現金流、真正的利潤和真正的人的效益增長為中心做進一步考核，如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。
在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰略耐性。一定要堅持自己的戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明晰的道路與方法！堅持走一條正確的路是非常困難的，消費者終端業務團隊不要在勝利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。
所以電商也不要說銷售額，以后匯報就說能做到多少利潤。銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮斗的目標。終端沒有粘性，量大而質不優，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯網引起你們發燒。
十三、要有戰略耐性，要耐得住寂寞
我們不要急于將新技術過快地推向市場，我們要有戰略耐性，可以后發制人。我們一直在關注客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟。我們不會麻木到大機會出現還不行動。同時，要研究如何保護客戶的投資，物盡其用，不要凈想著顛覆。
我們一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。
十四、優質資源向優質客戶傾斜
我最近一直在提倡一個觀點，就是優質資源要向優質客戶傾斜。服務好優質客戶，就是對優質客戶最大的回報。賺了錢我們才有生存和發展的基礎。對于優質客戶，我們最好的回報就是配置優質資源服務好你們，使你們獲得更大的成功，這樣才是一個好的循環。好好服務于客戶，這就是機制。我們的改革方向就是優質資源要向優質客戶傾斜。
優質資源向優質客戶傾斜，聚焦戰略客戶。我們要把力量聚焦在高價值領域，未來華為要有主動選擇客戶的權力，我們不會去敲詐勒索客戶，但有這么多客戶需求，我們也不可能全都服務。
我們需要提高優質客戶的優質資源配置，把能打仗的員工多派一些到優質客戶那里，增強戰斗力，提高服務質量。這樣高薪的員工派往那里，優質客戶那里賺取的利潤消化一些，客戶一看，“華為在我們這里也沒賺多少錢”。他心里是舒服的，而且我們為他們提高了競爭力，戰斗力增強了那么多啊！
將來公司的重裝旅應該重在做解決方案。時代在轉變，所以我們必須給運營商提供一個綜合的解決方案，但是價格需要貴一點，當然服務也會好一點。我們講“優質資源向優質客戶傾斜”，不是說這個客戶打電話你不去維修，那個客戶打電話你就去。而是指我們對優質客戶配備“少將”，一般客戶配備“少尉”，這樣有所區別，但服務的熱情和積極性都是一樣的。“少將”去了一定是做得更好，那樣客戶就能更賺錢，我們也能多賺錢。
十五、成為一家真正的全球化公司，將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去
現在世界上有一種現象，很多大公司嫌自己公司不大，還要不斷兼并成更大的公司。為什么世界需要這樣此起彼伏、波瀾壯闊的兼并？因為未來的世界是大公司的世界，不是小公司的世界。華為公司前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；我們后20年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球的能力中心，來輻射全球。
進行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每個民族都有獨到的特點。比如德國、日本的工藝做得很好，而法國人很浪漫，對色彩、數學等多方面很有理解，那么我們可以在法國建立對圖像模糊數學的研究所、色彩的研究所。日本人有一個最大的優點——認真，我們就在日本和德國分別建立測試中心，將中國、日本、德國三個測試中心互動起來，增加大容量高速數據安全性的質量投入。
我們要把戰略的能力中心，放到戰略資源的聚集地去。大公司要敢于用密集投資，縮短追趕時間和延長機會窗開啟的時間。