品牌定位戰(zhàn)略的核心是品類
      可口可樂是全球最具價值的品牌，但是可口可樂的品牌價值也在縮水，為什么會這樣，因為可口可樂這座冰山在融化，在過去六年可口可樂的人均消耗每年減少3%，而可口可樂的品牌價值取決于可樂品類。要建立一個品牌，首先要從品類的角度去思考，然后再來考慮品牌。

      多年來中國企業(yè)的實踐也已經(jīng)證明，品牌形象無法讓企業(yè)真正建立品牌，企業(yè)投入巨資所塑造的品牌形象可以增加顧客好感，但不是促進銷售的核心力量。

      由于創(chuàng)建和傳播品牌形象需要企業(yè)投入巨額資金，還無法保證取得滿意的進展，所以很多中國企業(yè)產(chǎn)生了諸如“做品牌是大企業(yè)、有資金實力的企業(yè)才做的事”，“做品牌不會在短期見效，只有長期才會有效果”等看法。

      它們把做品牌當作錦上添花之舉，甚至認為“企業(yè)應(yīng)該先重銷量，再做品牌”，進入了把品牌和銷量截然隔離的誤區(qū)，進而對“創(chuàng)建品牌”產(chǎn)生心理上的排斥。

      但是非常差異品牌定位公司認為，企業(yè)創(chuàng)建品牌的目的不正在于提升產(chǎn)品溢價，實現(xiàn)更好、更穩(wěn)定的銷售嗎?

      1、品類不在產(chǎn)品而在心智

       今天在企業(yè)界中，品類營銷是一個熱門話題，被很多的企業(yè)提及，值得注意的是，企業(yè)所提及的品類仍然是基于市場，而非心智，兩者有巨大的區(qū)別，消費者面對成千上萬的產(chǎn)品信息，習慣于把相似的產(chǎn)品進行歸類，而且通常只會記住該類產(chǎn)品的代表性品牌。消費者心智對信息的歸類，我們就稱之為“品類”。

       市場角度的品類與心智角度的品類有何不同?有時候，二者是一致的。例如，在市場中，汽車和卡車并不屬于同一個品類，在心智中也一樣。但很多時候，二者并不一樣。例如，從市場的角度看，濃縮果汁與非濃縮果汁屬于一個類別，但是從心智的角度看，它們屬于不同品類。從市場的角度看，不存在一個叫作安全轎車的類別，但是從心智的角度看，安全轎車的類別十分清晰。

       品類既非單純的產(chǎn)品概念，也非單純的傳播概念，甚至也不是一個單純的營銷概念，而是一個幾乎所有營銷要素的集合。品類創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新和品牌營銷的集合。

      2、品類源自分化但分化不同于細分

      很多人把傳統(tǒng)品牌定位營銷理論中的市場細分與分化混為一談，但本質(zhì)截然不同。

      其一，二者立足點不同，市場細分理論誕生于營銷競爭的市場時代，立足于市場中，而分化誕生于心智時代，立足于營銷戰(zhàn)爭的終極戰(zhàn)場潛在消費者心智中。從這個角度看，分化可以叫作“心智細分”。

      其二，市場細分的重點是對現(xiàn)有市場和需求的聚類，目的在于有針對性、有重點地展開營銷;分化則重點研究潛在消費者心智認知的歸類，目的是發(fā)現(xiàn)可能的新品類機會。從結(jié)果來說，市場細分更多的在于更好地滿足現(xiàn)有的消費者需求，分化則更多的是創(chuàng)造新的顧客和需求。

      3、開創(chuàng)新品類

      技術(shù)創(chuàng)新開創(chuàng)新品類
      開創(chuàng)一個新品類最直接的方式是科技創(chuàng)新。科技創(chuàng)新分為兩種，第一種是技術(shù)革命。技術(shù)革命好比生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，為創(chuàng)建品牌提供了強有力的基礎(chǔ)，通用電氣就是由技術(shù)革命創(chuàng)建的品牌。

      眾所周知，通用電氣的創(chuàng)始人愛迪生是電燈的發(fā)明者，通用電氣正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一個強大的品牌。西門子的創(chuàng)始人則是與愛迪生齊名的發(fā)明家，即被譽為“電動機之父”的西門子，至今高鐵動力技術(shù)仍然是西門子的核心業(yè)務(wù)。通用電氣和西門子創(chuàng)建品牌的方式，很難被中國企業(yè)學習，因為對于企業(yè)來說，革命性技術(shù)可遇而不可求，因此并非創(chuàng)新品類的主要途徑。

       與技術(shù)革命不同，技術(shù)創(chuàng)新只是對現(xiàn)有技術(shù)進行較小的革新甚至是升級或改良，這對于大多數(shù)企業(yè)而言，并非難事。

       趨勢開創(chuàng)新品類
       社會快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖等，每個新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎(chǔ):不含脂肪、健康、有機、低碳、低糖、無醇、無氟、便攜、速凍......
 
     “方便性”的新品類機會
      新趨勢有時候是如此的簡單和明顯，以至于很多企業(yè)都沒有給予足夠的重視，“方便性”就是如此。

      水和茶原本是在家里或者其他某個固定的地點喝的，為了更加方便，瓶裝茶、瓶裝水誕生了。奶茶原本是在奶茶店里喝的，為了更加方便，杯裝奶茶誕生了。涼茶原本是在涼茶鋪里銷售的，為了更加便捷，罐裝涼茶出現(xiàn)了。食用油原本是散裝銷售的，隨著人們生活水平的提高以及衛(wèi)生意識的提升，小包裝油出現(xiàn)了。在很多領(lǐng)域里，都存在通過方便性包裝化來開創(chuàng)新品類的機會。

      開創(chuàng)“市場中有，心智中無”的新品類
      對于企業(yè)而言，要找到市場上沒有的新品類是困難的，但是要找一個顧客心智中沒有的新品類并不困難。

      一種情況是，成千上萬的新品類或者具有成為新品類潛質(zhì)的產(chǎn)品已經(jīng)由小企業(yè)推向市場，但由于小企業(yè)初期通常缺乏足夠的投入，更重要的是對本書中所談的開創(chuàng)品類、品類化、推出新品類、擴大并主導新品類等各個環(huán)節(jié)的方法缺乏了解，新品類被淹沒在了產(chǎn)品的海洋中。

      另一種情況則是，對于很多品類，盡管產(chǎn)品已經(jīng)誕生了很多年，但消費者的心智中并沒有個公認的品牌。例如，襪子已經(jīng)誕生了很多年，但在消費者的心智中，浪莎或許代表女襪，卻沒有一個公認的男襪品牌。

      嚴格地說，這不是一種創(chuàng)新品類的方法，而是實力企業(yè)搶占心智中新品類機會的捷徑。一旦發(fā)現(xiàn)這些品類機會，大企業(yè)就可以通過“兵力優(yōu)勢”搶先占據(jù)心智。

      聚焦開創(chuàng)新品類

      聚焦不僅是企業(yè)經(jīng)營哲學的核心，也是開創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌的有效方法。主要的做法是將現(xiàn)有的品類進行收縮，直到你可以成為第一為止，一個可能的新品類就誕生了。

      格力沒有發(fā)明空調(diào)，也不是第一個進入消費者心智的空調(diào)。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領(lǐng)先地位，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。

      1994年，春蘭以53億元的銷售額、6億元的凈利潤位居國內(nèi)空調(diào)業(yè)第一，而當時格力的年銷售額僅為6億元，甚至未能擠進前10強。

      后來，春蘭集團基于“單一的空調(diào)企業(yè)未來無法生存”的判斷，進行了大規(guī)模的品牌擴張，先后進入了摩托車、汽車、重機設(shè)備、太陽能電視等領(lǐng)域，而格力卻始終專注于空調(diào)領(lǐng)域。到了2007年，格力空調(diào)以年銷售額380億元的絕對優(yōu)勢，占據(jù)國內(nèi)空調(diào)市場30%的份額。春蘭年報卻披露出4億元的虧損，并因連續(xù)3年虧損差點被“摘牌”。

      正如格力總經(jīng)理董明珠所言:“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己。”我們相信，如果格力能夠抵制住多元化和品牌延伸的誘惑，繼續(xù)專注于空調(diào)領(lǐng)域，則將有可能成為中國第一個真正意義上的世界級家電品牌。

      完整意義的品牌
      應(yīng)該包含兩部分：品牌名和品類

      品牌名和品類一旦鎖在一起，就完成了品牌的創(chuàng)建，不僅要宣傳勞力士這個品牌名，而且要把勞力士和心智中叫做豪華瑞士手表的品類鎖在一起，同樣重點不在于宣傳沃爾沃這個品牌，而是要把沃爾沃與心智中的“安全車”的品類鎖定在一起。
                

      在營銷中，名字是企業(yè)最重要的決策，其重要程度甚至不遜于開創(chuàng)一個品類。因為名字是與消費者心智接觸最為緊密的部分，所有的營銷和傳播活動都與品牌名有關(guān)，糟糕的名字足以葬送一個新品類的前途，而很多品牌在競爭中的劣勢都與品牌名有關(guān)，然而，這一直未能引起企業(yè)家的足夠重視。

      4、為新品類進行品牌定位

      首先，定義新品類，建立新認知，重點是推廣品類，而不是傳播品牌。

      回到“品類——品牌——產(chǎn)品”的邏輯中，品類是先于品牌的決策起點。要構(gòu)建品類認知，品類的概念必須先于品牌出現(xiàn)。

      海信推廣變頻空調(diào)，是產(chǎn)品層面的。消費者在2009年以前買空調(diào)，考慮的是品質(zhì)、價格等等，格力是毫無疑問的首選。也許消費者如果選海信的話，會考慮他們的最新變頻系列。就像也可能考慮海爾的清洗系列一樣。消費者對于格力的偏好，在廣泛的認知中，很難因為海信的產(chǎn)品創(chuàng)新而改變。

      變頻空調(diào)真正的潛力，是讓消費者首先考慮“我要買變頻空調(diào)”；而不是告知消費者“海信推出變頻”。邏輯出發(fā)點不同，在構(gòu)建商業(yè)世界的競爭格局中，會產(chǎn)生最根本的差異。
美的嘗試，從一開始就在告訴消費者：空調(diào)有兩類，一類是變頻，一類不是變頻。看兩家的具體做法對比，在不同時期，兩個品牌都做過“變頻空調(diào)普及風暴”，在產(chǎn)品、價格、終端，都做了全方位覆蓋。

      其次，新品類能成立，需要構(gòu)建差異化的品類屬性。

      認知中的概念，并不是文字游戲。真正成為消費者認可的新品類，成為選擇的起點，形成“我要買某某（品類）”的認知，意味著品類本身有著屬于自身的基本屬性。這個屬性是消費者的真實需求，同時是和原有品類相區(qū)隔的。

      智能手機的普及，對于消費品和家電行業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響。智能電視、智能空調(diào)、智能某某，層出不窮。然而，沒有一個真正的新品類成立。很基本的一個原因是：沒有定義新品類的基本屬性和游戲規(guī)則。消費者不知道智能電視和非智能電視的最根本區(qū)別是什么，雖然行業(yè)在推動更新?lián)Q代，然而始終沒有形成消費端的拉力。

最后，新品類一旦成立，就會有自己的發(fā)展驅(qū)動力，品牌參與其中必須全力以赴以保持競爭力。

      產(chǎn)品的升級換代，是企業(yè)內(nèi)部的事。每個企業(yè)的研發(fā)部門，都會制定自己的產(chǎn)品型譜、研發(fā)計劃，在自己設(shè)計的節(jié)奏下，逐步推進。當創(chuàng)新以品類出發(fā)，改變市場之后，對于品類的驅(qū)動力會來自消費趨勢、來自競爭環(huán)境。

      大部分情況下，品類的進步速度會遠遠快于企業(yè)的規(guī)劃。企業(yè)必須從組織到資源到所有的配稱設(shè)置，都基于品類競爭重新考慮、重新規(guī)劃。而很多發(fā)明者，在品類開始啟動快速增長后，卻沒有跑過市場。