當(dāng)前市場競爭環(huán)境的日趨嚴(yán)峻和復(fù)雜，中國很多民營的企業(yè)都陷入經(jīng)營困境。

從商戰(zhàn)歷史上來看，越是困境則越凸顯品牌戰(zhàn)略定位的重要性。困境突圍，需要清晰且高人一籌的戰(zhàn)略指導(dǎo)。本文選取飛鶴，雅迪，簡一等案例來進(jìn)行闡述。

戰(zhàn)略起源于軍事，孫子被明茨伯格認(rèn)為是戰(zhàn)略定位學(xué)派的鼻祖，從戰(zhàn)爭史和軍事戰(zhàn)略的視角觀察與理解企業(yè)競爭。從孫子兵法的角度看，本文中的案例企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)困境突圍，其實并不是例外。

       首先我們看飛鶴奶粉的例子。這是一個經(jīng)典的“擊虛”的例子。

《孫子兵法》講:“兵之勝，避實而擊虛。”在孫子看來，戰(zhàn)爭取勝的一條原則就是避開對方的優(yōu)勢，利用對手的弱點來對付他們。從戰(zhàn)爭的全局出發(fā)，選擇對手關(guān)鍵而脆弱的環(huán)節(jié)作為打擊目標(biāo)，通過一點的突破，就可以帶動整個戰(zhàn)略全局的發(fā)展。突破的方向往往可以決定行動的力度，比如在市場的縫隙突破，在競爭對手最虛弱的時候突破，在對手最薄弱的環(huán)節(jié)突破，在消費者最敏感的地點突破。有效的攻擊可以一舉使對手的整個戰(zhàn)略陷入崩潰。

三聚氰胺事件之后，“安全”已經(jīng)成為國外奶粉的代名詞，國產(chǎn)奶粉做得再好也難以突破“不安全”的認(rèn)知定式。國產(chǎn)奶粉下再大的力氣宣傳自己的奶粉其實更安全，也難以贏得主流市場關(guān)注。因為顧客認(rèn)為他們已有很多安全的外資品牌可供選擇，沒必要再關(guān)注或冒險去相信一個國產(chǎn)品牌是否安全，這就是飛鶴所面臨的最大困境。
  
      非常差異品牌營銷策劃公司認(rèn)為飛鶴的品牌戰(zhàn)略定位策略是根據(jù)國外奶粉強勢背后的固有弱點，攻其所不守，選取“適合”自己的差異性定位。洋奶粉的核心強勢之一就在于其全球品牌、全球品質(zhì)，但這是一把雙刃劍，與此相伴相生的弱點就是，洋奶粉很難強調(diào)自己專門為中國寶寶研制，更適合中國寶寶體質(zhì)。而飛鶴作為國產(chǎn)企業(yè)，對中國寶寶體質(zhì)及需求的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國外企業(yè)。飛鶴所制定的適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉的戰(zhàn)略定位，正是打到了國外奶粉的痛點，令其無還手之力，從而成功突圍。

雅迪的例子，則是一個經(jīng)典的掌握主動權(quán)的例子。

《孫子兵法》講:“善戰(zhàn)者，致人而不致于人?！备偁幍膶嵸|(zhì)就是對主動權(quán)的爭奪。競爭者要將對抗的主動權(quán)控制在自己手里，調(diào)動對手而不被對手所調(diào)動，塑造對手而不被對手所塑造，控制對手而不被對手所控制，擺布對手而不被對手所擺布。用毛澤東的話說，是你打你的，我打我的。在什么地方打，在什么樣的時間打，用什么樣的方式打，跟什么樣的對手打，打?qū)κ值哪膫€環(huán)節(jié)....都應(yīng)該是我說了算，即使是在總體不利的情況下也要如此。    

雅迪的對手是特別擅長打價格戰(zhàn)的行業(yè)老大愛瑪，雅迪跟對手打價格戰(zhàn)，注定是被對手牽著鼻子走，從而陷入被動。事實上，雅迪一度的確因此亂了分寸，把對手的一舉一動當(dāng)成了自己的決策標(biāo)準(zhǔn)。幸運的是，雅迪很快就改變了戰(zhàn)略，當(dāng)對手打價格戰(zhàn)時卻反其道而行之，當(dāng)對手采取降維打擊時，卻以“升維戰(zhàn)略”，實行“更高端”的品牌戰(zhàn)略定位，遠(yuǎn)離價格戰(zhàn)，從而僅用不到一年的時間，就擺脫了被對手壓制的局面，贏得了主動地位。

簡一的例子，則是《孫子兵法》中“出奇”原則的體現(xiàn)。

戰(zhàn)爭的一個規(guī)律是:一種打法一旦成為常規(guī)，就不可能再給你帶來競爭優(yōu)勢，相反只能使你越來越陷入同質(zhì)化對抗的惡戰(zhàn)。“出奇”的核心就是重新找到獨特的行動路線，找到顛覆性的策略，從而置對手的既有優(yōu)勢于無用武之地。出奇制勝反映了戰(zhàn)略思維的獨特性和創(chuàng)新性。更重要的是，在孫子看來，“奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環(huán)之無端”，一次出“奇”所帶來的優(yōu)勢，往往只能是暫時的。正因為如此，孫子才給將軍們發(fā)出了一個警告，就是“戰(zhàn)勝不復(fù)”。曾經(jīng)帶來優(yōu)勢與勝利的模式一旦被對方識破和模仿，就不可以繼續(xù)重復(fù)使用。只有根據(jù)實際情況不斷創(chuàng)造出新的取勝模式，才能“應(yīng)形于無窮”。

簡一的創(chuàng)新遇到一個很大的問題，就是每一代產(chǎn)品剛一露面，不出半年就會涌現(xiàn)出大量仿制者。簡一品牌定位戰(zhàn)略的核心就是“自我攻擊”，不斷用新的創(chuàng)新循環(huán)殺出對手的圍追堵截。其尤其可貴之處在于，在每一次循環(huán)的過程中，簡一都能夠充分識別出它的創(chuàng)新能夠堅持多久，當(dāng)對手開始跟進(jìn)時，簡一知道應(yīng)該在什么時間點離開這個市場，并開始新的創(chuàng)新，重而真正做到了“戰(zhàn)勝不復(fù)”。

如飛貸在短短八年間，經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這最好地體現(xiàn)了《孫子兵法》中的“因變”原則。孫子說，兵形象水:“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神?！庇帽蛘虥]有固定不變的打法，就像水流沒有固定不變的形態(tài)一樣。能夠依據(jù)敵情變化而克敵制勝的，就叫作用兵如神。戰(zhàn)略在實施的過程中必須根據(jù)具體情況，保持隨機應(yīng)變、靈活處置。在動態(tài)競爭的環(huán)境中，只有保持戰(zhàn)略的柔性，才能適應(yīng)條件和環(huán)境的變化。

抓住機遇、采取主動的行為和反應(yīng)的能力，是一個組織或領(lǐng)導(dǎo)者所能具有的最大的戰(zhàn)略資產(chǎn)。香飄飄奶茶則體現(xiàn)出了《孫子兵法》中的“借勢”原則。戰(zhàn)略的原則是因勢利導(dǎo)、借力打力。因此在戰(zhàn)爭中，高明的將軍可以利用對手的行動來達(dá)到自己的目的。在競爭中，高明的競爭者也可以因勢利導(dǎo)，借助對手之勢來達(dá)成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。香飄飄奶茶正是明智地主動將咖啡等功能性飲料選為競爭對手，從而完成自身的戰(zhàn)略再定位，重新激活和明確了杯裝奶茶的品類價值，為品類的拓展和突破打開物理市場和心智空間。

孫子說:“上兵伐謀。”企業(yè)之間的終極競爭，是在品牌戰(zhàn)略層面展開的。好的競爭戰(zhàn)略可以讓企業(yè)突破困境，甚至可以不戰(zhàn)而勝，而戰(zhàn)略迷失是企業(yè)最大的迷失。