B2B消費者雖然具備更強的專業性,但同樣遵循心智規律,優先通過既有認知做購買決策。例如,飼料生產機械的供應商發現,很多下游客戶的采購員通常沒有飼料機械的知識背景,與普通消費者類似,他們也依靠認知判斷品牌的優劣。

一、B2B的心智規律與B2C并無不同 

勝負在于潛在顧客的心智，消費者做品牌決策時，品牌認知的作用大于事實。即使，B端客戶相較于C端消費者更專業、更趨利，但其心智規律與C端消費者是一致的，優先通過既有認知做品牌決策。并且，絕大部分情況下，B端客戶依舊存在普遍的認知偏差。特別在以下兩種情況下，定位理論的作用更為明顯。

1、“隔行如隔山”的情況

每一個行業都有自己的專家，深耕該行業多年具有很強的專業性。但正所謂“隔行如隔山”，一個領域里的專家對其他行業也許并不擅長。往往信息的缺失就導致一定的認知偏差，很難憑借對其行業有限的了解選擇最合適的供應商。

地產行業中這樣的案例也較多，地產商在為住戶精裝修時所選的煙機品牌有時并不是消費者心目中的首選。就會遭遇整棟消費者拆除原有品牌重新選擇煙機品牌的問題。所以，即使是某一行業中的專家對其他行業的品牌把控也會有偏差。B2B品牌可以利用認知偏差針對B端客戶進行定位。

2、“信息不對等”的情況

“信息不對等”通常體現在中小客戶身上，中小客戶處在行業的中下游位置，對于信息的掌握不完全。其心智特點更接近于C端消費者，品牌效應更加明顯。中小客戶的特點是難以了解目標行業的實情，不會逐一對比每一家供應商各個產品。選擇程序沒有大客戶那樣復雜，大多會直接選擇主動上門推銷并能夠基本滿足核心需求的供應商。

杰克縫紉機是一個工業縫紉機品牌，客戶多為中小型服裝企業。國產中檔縫紉機品牌前期客戶均以大中型服裝企業為主，服務也圍繞大中型客戶的需求展開，中小服裝企業的訴求難以被滿足。所以，針對中小服裝企業對服務的強烈需求，杰克品牌確立“快速服務100%”的定位。今天，杰克已成長為連續五年全球銷量第一的縫制設備企業。

二、B2B品牌定位方法

B端客戶也需要定位，但由于B端客戶與C端消費者特點不同，所以方式選擇上也有差異，有兩種方式更加適合B端客戶。

1、 利用自上而下的輻射效應

同一行業的B端客戶之間存在集群，因此圈子內對于供應商品牌就會產生口碑相傳，中小客戶往往會參考行業中頭部品牌選擇或推薦，上級客戶對下層級客戶的輻射效應明顯。對于B2B品牌，建立從頭部客戶逐漸向下輻射的路徑，用大客戶背書，在行業內形成正向口碑傳播是一條行之有效的方法。

2015年，老板電器開始試水B2B市場。在向地產商推廣CCS系統時，老板電器打出了“中央吸油煙機，高端樓盤不二選擇”的宣傳口號。并且在地產商中選擇高端、排名領先的大地產商合作，以此拉動小地產商的選擇。高端地產煙機供應商策略成功為老板CCS系統不斷地拉動新客戶。

東方雨虹同樣利用經典工程：奧運世博、國儲糧倉等等在B端甚至C端建立品牌，通過“鳥巢防水供應商”來輻射中小客戶。“建國以來中國十大優質劇院，中孚泰團隊貢獻六座”也是大客戶向下輻射的典型案例。

2、 營銷采用市場營銷與人員銷售結合的方式

由于B端客戶的客戶量少，產品客單價又比較高，傳統適用于C端消費者的營銷方式對于B端客戶來說效率低，難以充分接觸消費者。一般產品客單價越高，營銷成本就越高。同時，客單價高的每筆交易都需要和客戶建立緊密的關系，往往要較長的時間才能與客戶建立好關系。所以對B端客戶的營銷方式區別于對C端，以點對點深度影響的人員銷售為主。頭部大客戶一般采用人員銷售；中小客戶一般采用人員銷售并輔助廣告公關等市場營銷。

B2B消費者具備較強的專業性,同時,更高的采購成本會延長決策流程,消費者在接觸品牌后會進一步通過產品或服務建立深度認知。因此,相比于簡潔有力的定位口號，能說話的產品或者超預期的服務是建立B2B品牌認知的最佳方式。在戰略的指引下,B2B企業應投入更多資源用于產品和服務的提升。

例：非常差異在服務的B2B企業（卓木鳥高端抽屜、捷德韋爾櫥柜燈、領航茶飲集團）都非常強調對大客戶的保姆式服務，以下為深圳非常差異品牌定位公司為客戶設計的品牌宣傳海報。

三、B2B2C品牌定位方法

B2B2C的品牌更復雜，B端不是其產品的最終使用者，但又無法直接面對C端消費者。所以，定位方式也相對復雜。需要同時考慮B端和C端在不同階段所發揮的作用，品牌定位也需要同時圍繞兩方開展。

B2B2C品牌的定位需要做到推拉結合。

推，即主動向B端進行品牌推廣，使供應鏈的下一個環節使用該產品；

拉，即生產商跨過中間環節直接在C端建立品牌，產生需求拉力，以此拉動B端的選擇。在C端建立品牌可以使生產商對于B端變得不可替代，幫助其實現溢價。

企業應該根據市場階段、資源和其具體的產品性質來靈活應用推拉原則。

由于產業鏈模式不同B2B2C的品牌可以分為兩類：

第一類是需要通過決策權很強的渠道面向消費者銷售的品牌。

例如墻面漆、防水涂料需要通過裝修公司銷售，藥品需要通過醫院藥店銷售； 在有些品類中渠道對品牌選擇的決策權很強，主要是產品單價低、消費者不關注、不可見的品類， B端渠道替消費者決策的情況。這種情況下推式原則必不可缺，中短期內應該同時對B端進行品牌定位。

防水涂料是特殊場景下才會使用的產品，由于其不可見、單價低導致消費者對防水品類關注度低，一般情況下都是由裝修公司決定防水品牌的選擇。但是，B端趨利性強，難以建立穩固的品牌認知。通常情況下B端對成本的考慮更多，例如家裝公司、工人在選擇品牌時將實際利益放在首位，品牌忠誠度低，且難以建立品牌溢價，差異化程度低的產品，B端更為專業，建立認知優勢的難度大，C端消費者專業性弱，容易形成穩固的心智地位。

同時，B端的競爭日益激烈，為了凸顯專業性爭奪客戶，B端愈發重視選擇C端消費者認可的品牌和產品以強化自身的競爭力。

所以，為了打造長期穩固的品牌差異，在C端建立定位還是企業需要持續投入的。

例如雨虹防水的“防水專家”，立邦的“環保”，順豐的“時效”，德邦的“100%免費上樓”都有效的在C端消費者心智中建立了認知，增加了品牌在B端的競爭籌碼，迫使B端選擇該品牌。

第二類要素品牌，提供了終端產品中必不可缺的材料、部件或服務。

品牌和消費者之間的關系依賴提供最終產品的公司，而如果這個公司不愿意幫你聯系客戶，直接在C端建立品牌作用就更加明顯，當然如果得到B端支持合作推廣將事半功倍。

“Intel inside”戰略1991年推出，成就了電腦要素供應商與消費者的首次直接溝通。英特爾處理器使計算機性能大大提高，但要把這一信息傳遞給消費者，英特爾必須依賴電腦生產商，而電腦生產商并不樂意這么做，因英特爾的知名度很低，終端消費者對計算機中的處理器知之甚少。

于是，為了建立消費者對英特爾品牌認知，英特爾展開了一場“Intel inside”的合作營銷計劃。該計劃的核心以獎勵為基礎的合作廣告模式。英特爾將從處理器采購價格中抽出一定比例用作廣告基金，以分擔電腦生產商的廣告費用。1991年底，有300家電腦生產商與英特爾簽訂了協議。1992年初，英特爾又投入巨資面向消費者制作了廣告，強調英特爾處理器的速度、性能等。英特爾為建立品牌投入了大量資源，到1994年，“Intel inside”計劃實施僅三年就花費了3億多美元。

由于“Intel inside”計劃，消費者對英特爾公司的芯片認知度從1992年的22%上升到了1994年的80%。2000年，英特爾在全球品牌排行榜上位列第5，成為了與寶潔、通用汽車和麥當勞等公司齊名的技術公司，并在不同領域占有絕對領先的市場份額。

“隱形冠軍”是指那些不為大眾所熟知但卻在細分行業內鼎鼎有名的品牌，它們大部分是一些B2B的企業。雖然它們在消費者眼中“隱形”，但在潛在顧客心智中成為了某一品類代表，這是品牌成功的關鍵。

無論顧客是B端企業還是C端消費者，心智規律不會改變，打造“冠軍”最根本的方法是成為潛在顧客心智中品類的代表。